从FY21年开始探寻广州新赛道，到FY22年正式将新事业确定为企业战略重点课题，再到FY23年明确新事业运营体制，三年里，加特可广州走出了中国事业发展的量变之路。

从思想渗透到主动提案再到新事业项目落地，加特可广州全员已经充分意识到，新事业不再是探索和口号，而是关系企业生死存亡的核心课题，是每个加特可人都要为之全力以赴的决心与热情。

如何确定新事业基盘？新事业项目如何落地？新事业推进能否跟上行业大势？带着这样的疑问，编辑部采访了企划部部长魏芳和经营企划科科长侯元芳。

一元化管理，推动新事业决策

有别于早期研讨会模式，FY23年加特可广州在新事业推进方面明确了组织架构和管理方式——以经营企划科为推进部门，负责制定决策流程、预算管理流程，定期举行联动会议、沟通会议，收集多方信息，全阶段跟进项目课题；以一元化管理为统筹体制，分三阶段推进新事业项目，确保决策科学高效、项目平稳顺利落地。

三阶段有明确的分工。

第一阶段为具象化阶段。通过调研与提案，不断发掘具备潜力的新事业项目，并接受来自专家、部门、提案者之间的交叉评价；同时开通线上案件收集评选平台，为有想法的提案者提供自由发挥的平台，并以年度为单位开展案件评价。

第二阶段为商品化阶段。将第一阶段选拔的优秀案例作为重点项目，将全流程可能涉及的人员全部纳入，成立项目组，给予必要的组织、资源保障，以提案者为中心，不断打磨项目，使其从概念变为可落地的商品。

第三阶段为事业化阶段。项目正式立项，以项目制推进，面向客户/潜在客户，实现订单成交，规模不断扩大。

每个阶段都有多节点、多维度的评价标准，以及时把控项目节点、判断推进状况，管理深度、效率都在不断改善升级中得到进一步保证。

全员参与，走上量变之路

汽车行业长产业链、长周期的特点，决定了新事业开发风险与机遇并存。可喜的是，加特可广州AGV和带轮研磨项目已经成功落地，极大地鼓舞了团队士气。

项目落地的背后，是全员的热忱参与。以AGV为例，FY22年发掘出项目需求，经过一年潜力挖掘，FY23年项目正式提案。市面上AGV产品众多，加特可广州的AGV有哪些差异化优势？目标客户又是谁？如何申请专利？如何用客户看得懂的语言宣传AGV？从概念到定义再到商品，每个不同阶段、不同节点，都有不同部门人员参与，中间经过了大量的打磨，最终在专利刚批复就成功出货。

更令人感动的是，新事业项目属于兼项，除做好本职工作外，很多员工会为了新事业的推进，想尽一切办法挖掘自身潜能：研究图纸画法、探索行业新技术、跨行业开展研究……“毕竟是新事业，很多工作内容没有明确的职责区分，但总会有人站出来说‘我来做’，而且绝不轻易放弃。”侯元芳说，其间涌现出非常多优秀的个人和团队。

当然，也不乏许多充满希望的项目中途折戟，虽然经过了大量探寻，最终却因某个卡点而终止。“项目探索过程中，有各种声音涌现，也和不少部门经过激烈的研讨，但我们没有因为受打击而停滞不前，大家心里都很清楚，一定要站在企业生存的角度去看问题，不断想办法破局，才能真正打开新事业的大门。”魏芳笑道，很开心看到新事业已经踏上了量变之路。

在乘风中探索加特可路径

“回头看我们这三年的探索和成果，可以说乘着电动化、智能化的风口，做出了乘风破浪般的改变，关于新事业、关于移动出行的无限可能，我们拿出了极大的勇气和热情去探索、去挑战，日本总部对我们给予了高度评价，我们探索出的实践和经验也已经反哺总部。”

魏芳说，作为汽车核心零部件全球TOP制造商，加特可的体量和规模决定了，新事业变革不可能一步到位，“乘风”肯定正确，但同时摸索出具有加特可特色的路径才更关键。FY24年，加特可广州要做的，就是在项目落地的基础上，加速度把规模做起来，只有稳健和速度兼顾，才能让这艘大船驶向胜利彼岸。

“相信很快，大家就能看到新产品的突破，我们都很期待这一天的到来。更希望若干年后，可以自豪地说，我们无怨无悔当年做了一个成功的决定，一群优秀的加特可人，让加特可的旗帜再次飘扬在行业版图最中央。”