说FY23年是有史以来最艰难的一年也不为过：价格战加剧行业内卷，新能源车的崛起侵蚀传统燃油车市场导致订单减少，由此带来收益下降、组织优化、降本增效、新事业开拓等一系列新的课题。 面对汽车行业百年未有之大变局，只有抓住关键变量的企业，才能踩着时代的风口，成功向新赛道转变。 FY23年加特可广州的关键变量是什么？我认为核心有三：新事业、数字化和LEAN化（精益化与工作方式改革）。 新事业方面，我们实现从0到1的突破。如何筛选和锚定新事业项目，如何将项目由Idea、具象化、商品化、事业化逐步演进，使项目提案变成可落地的收益，路径已经明晰、标准也已经确立。仅FY23年加特可广州就收集了35个项目，经评估选出三项实施推进，其中两项获得日本总部肯定。AGV、带轮项目已实现销售，还有十数个项目正在不同阶段推进中。 数字化方面，我们提前布局，五年规划路径中，业务数字化和数字业务化速度超出预期。工数与纸耗大大减少，部门主导的数字化项目达80%以上；线上课程服务平台的打造和强化，也取得良好成效，线上加学堂课程超200门，不仅能让员工充分利用碎片化时间学习，还培养了一批既懂专业又懂数字化设计、开发的数字化专业人才；同时通过V-up工具的进一步渗透，实现全公司每十人解决4件跨职能的V-up课题。 LEAN化方面，组织LEAN化劳动成本大幅削减，人均效率以及各项增收增益指标实现回升，无风险平安优化，非常不容易，这要感谢全体员工的理解与支持。另外，和客户的价格交涉过程虽然异常艰难，但最终还是达成了我们的预期目标，确保了公司的收益。 除此之外，在安全、人财、通关、EM/QM、守法合规等多方面都交出了良好的成绩单：平安经营，安全、卫生、健康全面“零”灾害，在集团排名第一；人财现地化水平持续提升，管理人财现地化率达到93%；通关业务不断内制化，实现通关零事故、零停线，自行开发的通关系统不但实现了与海关一体化通关系统的完美对接，还成为海关的典型模板；EM/QM调查的九个维度都有所提升，继续维持第一象限，排名集团前三；合法经营不断规范，全员的守法合规意识全面渗透，维持了经营的零风险。 令我印象最深的，还属组织与人力资源结构的调整，人员在优化的同时，也变得更专业、更复合。我一直相信，人才是推动变革走向成功的关键因子，毫无疑问加特可正处在挑战与机遇并存的关键历史节点，秉承人力资本是第一新质生产力，秉持公平、公正、公开的态度，营造无差别对待的环境，让人财有能力、有信心、有舞台发挥专业水平，充分展示自我，是管理部门持之以恒的课题，管理团队会持续深挖人财潜能。 FY24已经到来，可以预见的是，在新事业开拓、数字化推进的过程中，LEAN化会伴随我们新的一整年，创新创造刻不容缓。焦虑在所难免，但只要大家团结一心、共克时艰，一定能守得云开见月明。 生逢伟大时代，我们共同开创加特可中国事业新未来。 |
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