成本竞争力，是影响一个企业在市场竞争中能否取得优势地位的关键要素，尤其对于汽车零部件制造厂商而言，成本的重要性不亚于产品。

加特可广州正是意识到这一点，多年来持续开展原低项目挖掘，在现场流程优化、作业效率提升、人力成本管控等多方面挖出机会点，进行成本低减。FY21年，人工成本原低13%，原低项目挖掘取得了良好的成果。

原低是核心指标

针对人员工数改善、生产线作业内容削减，早期由于各班组、各生产线基本各自为战，存在项目挖掘不充分、协作不畅、经验未共享等问题，因此原低项目挖掘会应运而生，各部门会定期开展原低项目挖掘活动，统一进行目标分配，并通过连携生产、技术，保全、品质保证等制造板块相关部门，进行计划制定、课题铺开，以最大可能发掘改善点，实现成本低减。

原低目标，一般有两个核心指标—高度值、面积值。高度值关乎效率体现、树立标杆，简单来说就是某条生产线上用最少人员实现最高生产效率；面积值关乎成本，即生产部门以及整个公司的生产制造成本要控制在既定目标以内。

原低目标会分配到各个班组，细化到每条小生产线，基于目标来制定原低计划。如目标为工数&人员削减的，要先进行现场作业观察，合理运用IE（工业工程）手法，找出改善空间；随后，组内成员围绕原低目标找出课题，汇总成各班组、各生产线的原低课题清单；在每个月度召开的挖掘会上，制造各部门共同参会，就课题的合理性、可行性、日程等进行探讨，以制定最终的计划，确保人力削减后，生产能力不变、产品品质不变。

一般参会人员由工长、系长、主管组成，若计划确认后，涉及采购、开发等跨部门的协作，则会汇报到科长层，由预算部门、技术部门一起商讨，判断最终能否实施，并检讨出可行方案。

若某条生产线、某个班组的原低问题比较严峻（产能无法提升、人员负荷度高），也会开展针对性的原低活动，挖掘改善点，以达成最终目标。

课题结束后，财务部门会和JEPS推进部进行结果系的确认，如标准工时的削减时长、单台成本的削减幅度等，以计算TdC（总支付成本）数值，便于后续直劳MFC项目进度会议和TdC follow-up meeting（单台成本跟进会议）的展开，会议中若产生新的原低课题、成本结果，也会反馈到制造端，以进一步推动原低项目的挖掘和成本改善，形成良性循环。

充分发挥协同效应

“高度值目标的达成，一般会挑某些特别有代表性的生产线，如加工很多条产线都是对标全球BM（基准），FY21年第三生产部加工线的抛光线就是最典型的例子。”

JEPS推进部的周明顺介绍，抛光线有5条小线别，本就导入了机械手等自动化装置，但每个班组依然配备了8个作业人员，存在人力分配不合理现象。

FY21年原低目标设定为整条线削减9人（3人/班），第三生产部将其作为重点课题进行改善。现场作业观察时发现，产品投入时需要人工投料，产品出料时同样需要人工对外观进行确认，同时进料口、出料口中间有一定距离，这就导致在不改变布局的情况下，无法进行人员整合。

经过各部门探讨，决定通过延长滑轨的方式，将投料口、出料口都分别集中到一处，这样不仅作业工数、生产台数和以前一致，还省却了AGV（无人搬运车）搬运步骤，5个岗位成功合并成一个岗位，每个班组减少3人，成功达成9人低减目标，合计人力成本节约135万/年、台车成本节约1万/年，场地、产品库存等也得到了削减。

自工程的改善，也对后工程带来了积极影响——配套环节优化、人员得以削减，真正让原低效益最大化。

“早些年大家对原低课题有抱怨情绪，毕竟涉及到人员调整、作业量增减等问题，但结果出来后，大家是认可的，自然而然也就理解了为什么要这样做。”JEPS推进部的周明顺说，现在很多班组看到其他生产线的成果后，也会主动提出要做原低课题，自主改善的氛围已经形成，尤其随着原低项目挖掘会的推进，跨部门协作也越来越顺利。

新环境下的破局

受原材料价格上涨、全球供应链不稳定等主客观因素的共同影响，中国汽车市场近两年表现不及预期，这就要求企业进一步提升成本竞争力，以在大浪淘沙中笑到最后。

加特可广州FY22年原低目标已定，将着重从管理和改善两方面进行成本低减、挖掘原低项目。尤其管理层面会更专注于效率化，结合实际情况灵活调整人员配比、及时止损。原低项目的挖掘也将持续推进，力争做到加特可全球标杆水平。