一场疫情，给全球汽车产业链敲响了警钟：人、设备、物料、物流……一步落后，则步步落后。汽车供应链自身极长且复杂的特点，决定了危机环环相扣：芯片短缺，导致生产台数下降；原材料价格剧烈上涨，则导致外购品成本上涨；双重影响之下，单台成本自然大幅上涨。

在此背景下，TdC Follow-up meeting（单台成本跟进会议）的重要性越发凸显，如何利用好TdC Follow-up meeting这一平台，对材料费、技术端&制造端的原低活动起到推动作用，是财务部一直在思考且实践的事情。

发挥信息共享优势

起源于FY15年的TdC Follow-up meeting，本质上并不用于挖掘原低项目，更多是发挥信息共享优势，使财务、采购、制造各个机能轴，通过相互联络月度目标及原低项目累积达成情况、未达原因、对策等，让公司管理层，以及日本总部 TdC事务局的相关人员，知晓目前加特可广州TdC原低活动的推进情况，以便及时给出建议和支援。

会前，财务部联合日本财务，以第一速度核算上月TdC实际，考核当月目标的达成状况，并及时将结果展开给采购、制造等相关各机能轴，各机能轴收到结果后迅速对未达原因进行分析，察觉风险，及时制定挽回对策，确保年末目标达成。会上，根据各机能轴的具体情况，公司经营层会进一步评估对策的可行性、风险性等，以便推进后续对策的落实，如风险较高则会探讨替代方案。

同时，会议也可能产生新的原低课题，会后对应机能轴认领，并确认对应人、责任人，由部门领导跟进相关事项，并约定在下次会议前再报告。

虽然TdC目标年初就已确定，但达成情况需要在每次会议中去滚动跟进、更新，这就意味着每个月都必须预测能否达成年度目标，围绕目标连轴转，不会有停歇之时。“进行环比时，能明显发现，目标达成情况并不稳定，受影响因素较多，尤其汇率波动这种不可控因素、因缺芯导致台数减少等。”

有着多届TdC Follow-up meeting经验的财务部主管刘佳，非常清楚地认识到，这要求他们能及时根据每月情况，对下个月乃至下半年做好预测，管控好风险。“比如停线时，现场生产体制会发生显著变化，固定费用就要进行相应削减，比如加班费、出差费、人工费等，以控制成本，做到损失最小化；再比如某个原低课题如果3月份（财年年末）才实施，一旦无法收割，便会对全年TdC达成率产生影响，那就要进行检讨，是否可以提前实施并收割？如不能则是否存在替代方案？”

即便月度目标达成，评估和预测也会持续到年末，直到年度目标达成，如出现未达，则需要在下一年的目标值中挽回。

连携促进整体目标达成

多年TdC Follow-up meeting的推进，让采购、制造各机能轴形成了强烈的信息共享、风险意识，必达信念。

如某个原低课题达成困难时，会在TdC Follow-up meeting汇报过程中提出，向相关部门发出依赖事项，领导层综合判断，尽可能地去支援。“由领导层打通信息链路，促成连携，从而推动整体目标的有力达成。”

目标会更加艰巨

眺望FY22年，纵观整个国际经济环境、中国汽车供应链市场格局、加特可广州生产经营实际，可以预见的是，目标会更加艰巨。为了在激烈的竞争中占有一席之地，相比于往年单一的目标，FY22年度在完成对外目标的设定后，财务部进一步设定了更为严格的内部目标。

如何在加特可集团统一方向下，根据不同机种制定合理的达成目标，考验的不仅是企业对自身经营情况的判断，更是对市况和产业链的综合判断，尤其在急剧变化的产业变革中，领先半步，就有可能在未来步步领先。

正如丘吉尔所言：“不要浪费一场好危机。”TdC Follow-up meeting如何持续发挥信息共享优势，助力挑战更高TdC目标，期待值得更多。

多年TdC Follow-up meeting的推进，让采购、制造各机能轴形成了强烈的信息共享、风险意识，必达信念。