4月1日，随着FY20年度的开启，购入品品质保证科被正式划分到生产部。从品质技术中心到生产部，背后意味着什么？杂志采访了加特可广州品质保证部担当部长赵玮栋（负责购入品品质保证科），在他看来，其不仅意味着组织架构和加特可全球同步，更意味着在业务沟通、人员流动、资源匹配等多方面的进一步顺畅。

地利人和，推动变更

要探究购入品品质保证科调整背后的原因，还得从科室的职能溯源。

保证供应商外制品部件的品质，是购入品品质保证科的核心职能：从SQA（供应商质量管理）角度，对供应商进行可行性评估，以制定APQP（先期质量开发计划）；部品量产后，对供应商品质问题进行调查、改善；涉及到供应商工程变更，则进行变更管理；涉及到品质纠纷，则进行交涉、评定、处理。

工作过程中，科室成员需要与隶属生产部的品质保证部大量沟通，不可避免会存在理解不一致、沟通不畅的情况；同时，全球据点中，只有加特可广州组织架构不同步，与集团统一也是为了更好地管控品质；另外，双方部门领导也肯定了科室的工作和重要性，使科室成员能够以平和的心态迎接调整。

在地利人和的背景下，调整后的购入品品质保证科，在资源利用、人员流动、业务配合等多方面，较以往反应更迅速、配合更高效、沟通更顺畅。最能辅以例证的是，科室品质保证KPI在7月底顺利达成，对加特可广州整体的品质保证，已然起到推动作用。

目标明确，战术得当

虽然组织架构有调整，但科室年度目标依然明晰：降低外制品纳入不良率，达成0不良。

围绕年度目标，科室制定了各类方针，在分析了所属100多家供应商后，发现导致目标达成延缓的只有5家，因此具体问题具体分析，制定针对性整改方案，目前一半达成好转。

其中较为典型的是一家铸铁加工供应商，在FY19年度出现夹杂物不良，导致箱体故障频发。

为此，购入品品质保证科为该供应商导入了新的评估体系，进行量化评价，找出重点缺陷所在，并进行140个项目的整改。从产品设计角度，协同开发人员，针对夹杂物、缺陷等，采取“缺啥补啥”的“漏网措施”；在薄弱的工艺部分，进行强化，并追加投资，成本上升部分与采购、财务等一起进行消化，使改造后的相对收益大于支出。从2019年9月整改至今，品质得到了有效保障。

整改过程中，面临的主要困难便是成本上升。需要科室成员与供应商统计、核对不良数据，并通过现状分析、评估判断等，同步与采购、财务、供应商高层沟通，内外部都要达成共识。半年的时间，一次次的沟通，才最终让品质得以保证。

导入的评估体系，更是意义重大。科室从2018年开始便与加特可日本共同研讨、完善，涵盖加工、铸造、电子部品等多维度，传统外制品评估体系已臻完善，电子部品有待进一步改善。在后续覆盖更多供应商后，品质保证有望进一步加强。

专才培养，做精做优

FY20年度社长方针提出， 要进一步深化L-B-B中的BB。从科室目标出发，即保持成本控制优势、积极探索新的产品设计，以实现开源节流。

人才是目标达成的保障，培养重点领域的专业技能人财、制定专才认定标准，是科室正在实施的举措。

倾向于培养专才而非通才，究其缘由，与时下大环境相关——电动化趋势愈演愈烈，需要与之对应的专才，实现重点突破；更与科室现状相关——针对供应商的评估与指导，需要熟悉不同工艺的专家，以更好地精进业务；还与人财战略有关——更容易制定相对应的培养计划，成长速度快、上升空间大，自身不可或缺性也会大大提升。

FY20年度，随着新供应商的增加，品质目标达成难度必然再上一层楼，但相信随着组织架构的调整、专才培养的加速，购入品品质保证科10位团队成员，能够围绕品质达成目标，进一步在业务层面精进，为加特可广州FY20年度的品质保证保驾护航。

在地利人和的背景下，调整后的购入品品质保证科，在资源利用、人员流动、业务配合等多方面，较以往反应更迅速、配合更高效、沟通更顺畅。