Q1:首先想请中野副总简单的用一句话介绍一下自己
喜欢汽车的大叔，哈哈~
Q2：在新产品的开发、实验的过程中一定会遇到种种的失败吧，在失败的面前中野副总您是怎样实现自己突破？又是怎么去实践“对结果的渴求，不放弃”这一点呢？
在遇见失败的时候我首先会关注的就是纳期，必须要意识到什么时候一定要完成注意这个时间点。在这个时间点之前完成。如果没有意识到纳期，会给客户方带来困扰。其次就是明确在这个纳期之前要改善的点是哪里，逐步的将其击破。最后就是直面失败这个现实。对我来说我是处在统括的位置，在我的部门或者小组内，不管责任在谁，我都会承担起所有的责任像对方很认真的道歉。然后去到现场，联络现场相关的人员告诉他们想要修改的地方，想要怎么修正，要注意哪里等。 “不好意思，是我们的想法还不成熟，这部分我们想要这样修改”诚挚的道歉是一件很重要的事情。开发的工作虽不处于责任者的位置，但是设计上细小的一个差错可能就会为工厂带来问题。所以遇到失败的时候我都会非常诚恳的致歉，当然这只是我的做法。但是致歉也只是一个手段 ，最重要的还是谨守纳期。什么时候做？什么时候做完，一定要严格确保这个“什么时候”。在有错误的时候一定要将事情整理出一个先后顺序，循序渐进的推进。
Q3:在中野副总您的工作生涯中一定遇到过需要“最后再奋力一搏”这样的事例吧，能不能举一个印象深刻的事例呢？
这种事例一般都是以失败告终（笑）。印象最深的就是自己提案的一个很想要做的项目，无论如何都要和当时的上司(公司的股东级别的人物)汇报，一般要对项目整体进行汇报的情况下，我会去到决策人那里直接和他沟通，借这个场合将我认为要做的事情整体的进行汇报。不知道大家有没有听说过沟通交流上一个很好的统计，就是说如果将表达方式划分为百分比进行评估的话，用邮件以文字和语言的形式只可以传达7%，电话的形式的话会多一点38%—45%之间，面对面的话才能准确的将剩下的55%传达给对方。我认为面对面的对话和不面对面的对话得出的结果一定是不一样的。像前面说到的，最好去到现场和当事者面对面的交流，当然不在一个地方就会很麻烦，但是当你感到只有这样做才可以，或者有些不好的趋势是就请立即行动，我认为这是最重要的。
Q4:在开发实验的过程中一定有许多不同公司、不同国籍的人员一起参与到项目中去的情形，相信在研发CVT7 W/R的过程中中野副总也和加特可广州的同事们有过合作，您认为在相互合作中最重要的是什么？
CVT7 W/R 量产之前我还没有来到广州担任加特可广州品质技术中心的中心长，但是因为有些重点的事项需要现场确认一年大概有3-4次的出差来到这边。来到这里后总会去到生产现场。因为去到现场去实地的去看、去向别人进行说明，这样会更加的直观，大家也会更容易认识到问题的所在。但实际来到广州的工厂，我才发现不管是日本出向者也好，中国的同事也好。大家根本不知道我是谁，直接指示他人要怎样去做更是不可能的事情。所以我第一次来到这里的时候就从我叫什么名字，什么职务，来这里做什么等等为开始向大家自我介绍。就因为这样，我在正式到品质技术中心就任前就认识了许多广州这边生产部的同事。在进行CVT7 W/R开发时，得到了大家很大的理解和支持，在我看来谦和的同别人打招呼是十分重要的。特别是试作品在工厂里试作的时候，我向大家说明，这是之前在加特可全球任何据点甚至日本都没有做过的机种，也是第一次在海外试作。和大家说明后大家所表现出的干劲，给我留下很深的印象。
Q5:关于打破组织壁垒这一点，您有什么好的意见及建议呢？
我认为有两点内容。首先，有一个大家都一致认可的目标是最重要的，其次就是大家每个人在各自的领域中成长为专家。并不是说我是处于这个立场才这样说，而是因为考虑到这个立场，才这样说。我一直从事的都是项目统筹的工作，在项目开发的领域，可谓一个专家，但在零部件的选择上，一定程度上我要了解采购的工作方式，市场品质也是对应市场上的不良，只有了解透彻，才会了解谁以什么形式去做最合适，只有这样才可以达到充分有效的调配人员。专家就是在自己理解的基础上，也能让其他的部门也明白。所以这就要求我们要有成为专家的意识，时刻带着目的去做事情。成为专家，并不是说只要做好这些，还有许多要做的事项，但这应该是最开始的一步。
然后就是有效的使用上级，比如说就这个问题我要找担当者确认，想让他做些改善，这时候我就会找到加藤副总，先和他进行说明，然后再麻烦他指定合适的担当者，我之前在日本的时候也会根据工作的需要拜托相关的领导给予协助，这样的话在业务推进的时候就会顺利很多，这样的实例有很多。在我看来这也是专家的一种工作方式。
总结来说就是，同一个目标、目标意识和自己成为专家。
