本期嘉宾：望月直记
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他是加特可株式会社诞生的见证者，亦是加特可株式会社成长的亲历者，从日产到加特可，从日本到中国，从热爱汽车到毕业后不顾专业对口扎根汽车行业，从自我成长到致力于人财育成、帮助他人实现成长，望月直记38年的职场生涯，见证了太多的历史变迁，也经历了太多的风云变幻。在这位57岁的前辈身上，能洞见一个时代的缩影，亦能看到一位制造人的初心与信仰。 |
Q：您的职场经历可以分为几个阶段？
A：1982年我从星陵高等学校毕业后，凭着对汽车的喜爱、对技术的向往，加入了日产自动车株式会社，成为一名现场的指导员。2003年，由日产、三菱变速箱部门及原加特可等企业合资的新公司——加特可株式会社正式设立，我也成为了加特可集团最早的一批员工。当时大家来自不同公司，工作理念也非常不同，前期经历了一段很长的磨合期，为了统一思想、统一目标，公司孕育出了最早的JEPS（JATCO Excellent Production System）优秀生产方式，作为合并后的公司方针进行推进，在JEPS理念下，我们逐渐实现了全球统一的生产品质，JEPS也成为加特可独有的生产方式。2012-2017年，在公司委派下，我在加特可全球据点进行人财育成工作，负责加工管理教育。2018年，我正式来到中国，成为加特可广州第三生产部部长，履职至今。
Q：您在加特可总部工作期间，收获了哪些重要的成长？
A：最重要的就是人财育成。制造部一直是公司内人员最多的部门，要把公司高层指示准确传达给每一位现场员工，让团队为同一个目标奋斗，需要我们通过简单明了的方式，去传递信息、教育员工。
早期我在担任指导员和工长时，还远未察觉这种思维的重要性，当时觉得只要自己理解、做好就可以了，但后来发现行不通。印象深刻的是一次新建生产线，工作量非常庞大，当时我做了非常详细的推动计划，但因为其中一个节点的延迟，导致后续整体的计划未能顺利推进。后来经过反思才明白，能力再高，单打独斗也难以成功，只有所有人都朝同一个目标一起干，依靠团队的力量，才能按计划顺利推进项目。多次失败的经历，让我愈发明白，为何要让员工理解方针，为何要进行人财育成。
升职为系长后，我对人财育成更是万般重视，时刻牢记要培养好员工，让他们能接收到正确的指示、能做出成绩。
来到加特可广州后，这种理念依然驱动着我，即通过简单明了的指示，传达方针、培养员工。我所管理的第三生产部有近450名员工，我便通过可视化管理（如将方针放大打印，粘贴在车间内），让指示更明确，并通过强化与员工的交流，让他们获得对称的信息和尊重感，从而推动团队目标一步步达成。
Q：和日本相比，您觉得广州的工作氛围有何不同？
A：三年前我刚来时，便发现了广州这边的对应速度非常快，感受到了One JACTO的精神。这三年间，我也发现，广州员工想实现自我成长的意识非常强烈，我充分感受到了他们的满满活力与干劲。
Q：近两三年，第三生产部取得了哪些优异成绩？
A：我们有SQTC（安全、品质、纳期、成本）目标，从结果上看一直在变好，尤其品质方面成果显著。比如我们进行了加工点管理、加工管理可视化，出现异常可以立即改善；再如作业点管理，一旦发现未遵守标准作业书，会立即对该员工进行沟通，确保理解后才能再次进行作业。通过一系列措施，我们的品质、成本、在库都得到了改善，尤其自工程异常方面，改善超过80%。
Q：您认为一名合格的制造人，应该具备哪些品质？
A：最重要的就是遵守公司规章，无论是现场作业规则、品质安全规章制度，都要严格遵守。有些作业员不遵守，是因为没有理解，如何让他理解到位，这是每一位管理者应该思考的问题。
Q：您认为好的管理应该是怎样的？
A：重视员工，要像重视自己的孩子一样，让不理解的人理解，让优秀的人更优秀。只有员工得到成长，公司才能得以持续发展。为了加特可的领军地位，作为管理者，要时刻牢记人财育成的重要性。同时，要用前瞻性的眼光，为部下合理制定三年发展蓝图，不需要的业务，就不要让他做无用功。
另外，要重视沟通的力量。人的性格都是各异的，但公司的目标是统一的，因此我们需要统一所有人对目标的认知，确保所有人朝同一个方向前进。出现异议时，要充分交流，站在把最终目标的的达成放在最优先的位置的原则上，去进行沟通。当然，每个人都会有自己的想法，不排除小部分人不认可你的观点，但我始终相信，通过沟通是可以改变的。
Q：在目前的人生阶段，您在工作中有哪些规划或期待？
A：希望继续做到高质量的人财育成，把胆识、自律、包容等品格和精神传递给部下，让他们收获坚韧、温柔和自制。同时，期待加特可继续守住全球CVT领军地位，加特可广州早日成为加特可全球据点的领军者。